
<h2 class="wp-block-heading">Significado de OEE</h2>



<p>OEE es el acrónimo en inglés de Overall Equipment Effectiveness o eficiencia global de equipo.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/OEE-1-1024x576.jpg" alt="oee" class="wp-image-694"/><figcaption class="wp-element-caption">Significado de OEE</figcaption></figure>



<p>OEE se desarrolla como <strong>uno de los pilares para implantar el TPM (Total Productive Maintenance)</strong> o Mantenimiento Productivo Total, que a su vez forma parte como pilar del <a href="https://youtu.be/jjMKvK5N1eU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">TPS o Toyota Production System</a>, base del <a href="https://leankaizen.net/lean-manufacturing-definicion-e-historia/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Lean</a>.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/OEE-TPM-Y-TOYOTA-HOUSE-1024x576.jpg" alt="oee producción" class="wp-image-689"/><figcaption class="wp-element-caption">OEE TPM Y TOYOTA TPS HOUSE</figcaption></figure>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/OEE-Y-TPM-1024x576.jpg" alt="mantenimiento oee" class="wp-image-690"/><figcaption class="wp-element-caption">OEE dentro de los pilares del TPM</figcaption></figure>



<p>El indicador de eficiencia industrial por excelencia pretende ser una <strong>herramienta para identificar las 6 grandes pérdidas</strong> que afectan a la eficiencia de un equipo.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/OEE-6-GRANDES-PERDIDAS-V1-2-1024x576.jpg" alt="herramienta oee" class="wp-image-684"/><figcaption class="wp-element-caption">Resumen de las 6 grandes pérdidas identificadas en el OEE</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Historia del TPM</h2>



<p>El término TPM fue definido en 1971 por el Instituto Japonés de Ingenieros de Plantas, precursor del Instituto Japonés para el Mantenimiento de Plantas. El TPM supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a través de actividades en pequeños grupos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Objetivos del TPM</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/OEE-OBJETIVOS-TPM-1024x576.jpg" alt="objetivos oee" class="wp-image-688"/><figcaption class="wp-element-caption">OEE Y OBJETIVOS DEL TPM</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Identificación de las 6 grandes pérdidas</h2>



<p>Es necesario descubrir, clasificar y eliminar los principales factores que merman las condiciones operativas ideales.</p>



<p>El objetivo del OEE pretende identificar y medir los principales factores que impiden maximizar la eficiencia global de un equipo se han clasificado en seis tipos y se conocen como las “seis grandes pérdidas”.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/OEE-6-GRANDES-PERDIDAS-DESCRIPCION-1024x576.jpg" alt="oee fábrica" class="wp-image-693"/><figcaption class="wp-element-caption">Descripción de las 6 grandes pérdidas del OEE</figcaption></figure>



<ol class="wp-block-list" type="1">
<li><strong>Perdidas por averías</strong>: causadas por fallos del equipo que suceden de forma esporádica o crónica e implican pérdidas de tiempo y cantidad.</li>



<li><strong>Perdidas de preparación de máquina y ajustes</strong>: causadas por cambios en las condiciones operativas (comienzo de series de producción, arranques de turno, cambios de producto, condiciones de operación), piezas producidas en defectuosas durante esta etapa hasta la fabricación de la primera pieza buena en el equipo.</li>



<li><strong>Perdidas de pequeñas paradas</strong>: causadas por eventos puntuales como pequeñas paradas de máquina debido a bloqueos de producto, pequeños paros debidos a suciedad acumulada en sensores, agarrotamientos, un mal funcionamiento temporal. Cuando para y arranca una máquina existe velocidad reducida inicialmente etc.</li>



<li><strong>Perdidas de velocidad</strong>: causadas por la reducción de la velocidad operativa. El equipo no opera a la velocidad original o teórica.</li>



<li><strong>Perdidas por defectos de calidad y trabajos rectificados</strong>: causadas por los productos fabricados durante la operación normal que resultan defectuosos o fuera de especificaciones.</li>



<li><strong>Perdidas de rendimiento</strong>: causadas por los materiales desaprovechados o despilfarrados.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">La fórmula</h2>



<p>La eficiencia global de equipo o herramienta OEE es un indicador que mide la eficiencia de máquina y se define como el producto de tres variables:</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/OEE-1-1024x576.jpg" alt="oee que es" class="wp-image-694"/><figcaption class="wp-element-caption">Significado de OEE</figcaption></figure>



<ol class="wp-block-list" type="1">
<li><strong>Disponibilidad</strong>:
<ul class="wp-block-list">
<li>La disponibilidad parte de un tiempo de carga (o tiempo planificado de producción) y se define como el ratio de tiempo de paradas (o paros) durante el tiempo de carga.</li>



<li>Estos paros pueden ser debidas a averías, fallos de aprovisionamiento, cambios de formato, preparación de máquina etc.</li>



<li>Una vez descontados los paros tenemos un tiempo de bruto.</li>
</ul>
</li>



<li><strong>Rendimiento:</strong>
<ul class="wp-block-list">
<li>Ratio que parte del tiempo bruto. Supone la proporción de las unidades fabricadas reales en este periodo comparadas con una velocidad de fabricación objetivo.</li>



<li>Aquí se incluyen microparos (o microparadas) o velocidad reducida del proceso.</li>



<li>Una vez descontados éstos tenemos un tiempo neto.</li>
</ul>
</li>



<li><strong>Calidad</strong>:
<ul class="wp-block-list">
<li>Ratio que parte del tiempo neto y supone la proporción de piezas fabricadas OK entre el total de piezas fabricadas.</li>



<li>Aquí los motivos pueden ser piezas no OK, piezas no OK pero recuperadas con retrabajos.</li>



<li>Una vez descontados éstos tenemos un tiempo útil.</li>
</ul>
</li>
</ol>



<p>Su cálculo es como el que se muestra a continuación:</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/OEE-FORMULA-1024x576.jpg" alt="calcular oee" class="wp-image-687"/><figcaption class="wp-element-caption">OEE FÓRMULA</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Ejemplo del indicador OEE</h2>



<p>Se muestra un ejemplo del cálculo de OEE basado en un caso real:</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/OEE-EJEJMPLO-1024x576.jpg" alt="oee clase mundial" class="wp-image-686"/><figcaption class="wp-element-caption">OEE EJEMPLO</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Libros recomendados sobre OEE</h2>


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Etiqueta: lean
SMED como palanca de agilidad en tus operaciones

<h2 class="wp-block-heading">Definición de SMED, ¿qué es la metodología SMED?</h2>



<p>Traducción <strong>SMED: Single Minute Exchange Die</strong> (Cambio de útiles en minutos de un solo dígito).</p>



<p>La técnica SMED persigue la mejora de los métodos de preparación y ajuste de máquinas para conseguir la reducción del tiempo de máquina parada.</p>



<p>En general se trata de una metodología fácil de aplicar y que consigue resultados rápidos y positivos que requieren de poca inversión, aunque exige la aplicación de un método y constancia.</p>



<p>Uno de los objetivos claros del SMED podría ser el de reducir el tiempo de cambio, pero <strong>el objetivo claro es el de reducir el tamaño de lote</strong> que típicamente es grande debido a que los tiempos de cambios son elevados. Esta reducción de lote conlleva a un <strong>aumento de la flexibilidad</strong> de la compañía a la hora de satisfacer a los clientes con entregas más rápidas y cantidades más justas (JIT &#8211; just in time).</p>



<h2 class="wp-block-heading">Principales beneficios</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>Ofrece <strong>mayor flexibilidad</strong> al proceso ya que tiempos más reducidos de cambios permiten la fabricación se series cortas.</li>



<li>La fabricación de un mayor número de referencias en menor tiempo <strong>permite amortiguar mejor la capacidad productiva a la demanda real </strong>de los clientes.</li>



<li>Permite una <strong>mayor productividad</strong> al provocar una mayor disponibilidad de máquina. Es decir, permite una mayor producción con la utilización de menos recursos.</li>



<li><strong>Mejora la tasa de calidad</strong> ya que una mejora en operaciones de ajuste reduce la dispersión en tolerancias.</li>



<li><strong>Mayor capacidad</strong>: La reducción de tiempos de cambio aumenta la disponibilidad de máquina y por lo tanto la capacidad de producción.</li>
</ul>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/SMED-01-beneficios-1024x576.jpg" alt="SMED beneficios" class="wp-image-353"/><figcaption class="wp-element-caption">Beneficios de implantar SMED</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Historia del SMED</h2>



<p>El término SMED fue creado por el ingeniero japonés <a href="https://leankaizen.net/lean-manufacturing-definicion-e-historia/">Shigeo Shingo</a> en la década de los 50 como un método para la mejora de la eficiencia de la fábrica en Toyota.</p>



<p>Shigeo Shingo observó en sus visitas a fábricas japonesas que el tiempo invertido en la preparación de máquinas era excesivo debido principalmente a la mala organización seguida durante el proceso de cambio.</p>



<p>La metodología SMED persigue la mejora de los métodos de cambio y preparación de máquinas para conseguir un aumento de la productividad de la máquina mediante la reducción del tiempo de máquina parada y poder realizar lotes menores que aporten flexibilidad al sistema productivo. Tiene un impacto directo en el <a href="https://leankaizen.net/oee-como-base-del-tpm/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">OEE</a>.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/SMED-03-OEE-1024x576.jpg" alt="SMED y OEE" class="wp-image-355"/><figcaption class="wp-element-caption">Descripción gráfica del impacto del tiempo de cambio o cambio de formato dentro del indicador de eficiencia de máquina OEE</figcaption></figure>



<p>La metodología SMED forma parte de las bases del <a href="https://leankaizen.net/lean-manufacturing-definicion-e-historia/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">TPS (Toyota Production System)</a> que dan estabilidad al funcionamiento del <a href="https://youtu.be/jjMKvK5N1eU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Lean</a>.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/SMED-02-tps-house-1024x576.jpg" alt="SMED dentro de la TPS House" class="wp-image-354"/><figcaption class="wp-element-caption">SMED dentro de la TPS House (Toyota production System)</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Definición de tiempo de cambio</h2>



<p>En la práctica el tiempo de cambio se mide como el <strong>tiempo total que transcurre desde la producción de la última pieza de la referencia saliente hasta la producción de la primera pieza buena</strong> de la referencia entrante.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/SMED-06-DEFINICION-TIEMPO-DE-CAMBIO-1024x576.jpg" alt="SMED DEFINICIÓN TIEMPO DE CAMBIO" class="wp-image-358"/><figcaption class="wp-element-caption">Definición de tiempo de cambio</figcaption></figure>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/SMED-07-DESGLOSE-EJEMPLO-DE-TIEMPO-DE-CAMBIO-1024x576.jpg" alt="Ejemplo desglose de actividades dentro de un cambio de formato" class="wp-image-359"/><figcaption class="wp-element-caption">Ejemplo desglose de actividades dentro de un cambio de formato</figcaption></figure>



<p>Para considerar la eficiencia de un cambio se debería tratar con igual importancia las <strong>tres dimensiones críticas</strong> de tiempo (parada de máquina), calidad (primera pieza buena) y la dimensión de velocidad (velocidad real igual a velocidad estándar).</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/SMED-11-DIMENSIONES-DEL-CAMBIO-DE-FORMATO-1024x576.jpg" alt="SMED DIMENSIONES DEL CAMBIO DE FORMATO" class="wp-image-362"/><figcaption class="wp-element-caption">Descripción de las dimensiones del cambio de formato</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Metodología para la implantación en 6 etapas SMED</h2>



<p> El sistema SMED es una <strong>metodología de análisis y mejora de tiempos que debe aplicarse en las operaciones que son cuello de botella</strong> identificadas inicialmente, ya que son las que limitan la capacidad de la planta en un primer momento. Para posteriormente ir aplicando a cuellos de botella que se van identificando una vez mejorado el primero.</p>



<p>Una de las primeras acciones es <strong>segmentar o identificar las operaciones</strong> que se ejecutan en un cambio en las siguientes segmentación: operaciones interna (se realiza obligadamente con máquina parada), externa ( se puede realizar con máquina parada), eliminable (desperdicio identificado), simultánea (con más recursos es posible simultanear dicha tarea).</p>



<figure class="wp-block-image size-large is-resized"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/SMED-04-TIPO-DE-OPERACIONES-1024x576.jpg" alt="SMED TIPO DE OPERACIONES" class="wp-image-356" width="840" height="472"/><figcaption class="wp-element-caption">Tipo de operaciones que se pueden clasificar en las actividades descritas de un cambio de formato</figcaption></figure>



<p>A continuación se muestra <strong>un ejemplo de registro SMED</strong>, tipificando etapas y tipo de tareas/actividad:</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/SMED-10-REGISTRO-DE-TIEMPOS-POR-ETAPAS-1-1024x576.jpg" alt="SMED - registro de tiempos por etapas ejemplo" class="wp-image-505"/><figcaption class="wp-element-caption">Representación gráfica de un registro de tiempos SMED por etapas (ejemplo)</figcaption></figure>



<p>El sistema SMED tiene una <strong>metodología de 6 etapas:</strong></p>



<ol class="wp-block-list">
<li><strong>Analizar y documentar la situación actual</strong>
<ul class="wp-block-list">
<li>Documentar toda la actividad mediante toma de tiempos, registros de vídeo</li>



<li>Analizar movimientos de operarios, preparación de máquina, trabajos de preparación de materiales, acopio de herramientas etc.</li>



<li>Descomponer el cambio en operaciones separadas.</li>
</ul>
</li>



<li><strong>Separar actividades internas de externas</strong>
<ul class="wp-block-list">
<li>Identificar cada operación como operación interna y externa.
<ul class="wp-block-list">
<li>Op. Interna: se debe hacer obligatoriamente con máquina parada</li>



<li>Op. Externa: se puede hacer con máquina en marcha</li>
</ul>
</li>



<li>Externalizar mediante sencillas modificaciones organizativas: operaciones de limpieza, preparación de utillaje, materiales, herramienta, inspección y verificación del material entrante etc.</li>
</ul>
</li>



<li><strong>Reducir operaciones internas</strong>
<ul class="wp-block-list">
<li>En general es necesario realizar un análisis de reingeniería: nuevas herramientas, nuevo utillaje, medios de transporte, desarrollar nuevos procesos de posicionamiento rápido, precalentamiento, premontajes, manipulación rápida, preverificaciones, etc.</li>



<li>Analizar operaciones que se puedan realizar en paralelo con más operarios para su valoración final en cuanto a coste/impacto.</li>
</ul>
</li>



<li><strong>Reducir o eliminar ajustes</strong>
<ul class="wp-block-list">
<li>Sobre todo, desarrollar utillajes de posicionamiento rápido, estandarización de medidas de utillajes, minimizar elementos de fijación, minimizar tornillería y tuercas etc.</li>
</ul>
</li>



<li><strong>Reducir las operaciones externas</strong>
<ul class="wp-block-list">
<li>El objetivo es minimizar las op. externas debido que puede llegar un momento que el tiempo de actividad externa sea tan grande comparado con el tamaño de lote pequeño que no dé tiempo a su preparación.</li>



<li>Trabajar las 5S del cambio, organizar herramientas y utillaje a utilizar en un mismo lugar, mediante paneles visuales fijos o carros móviles. El objetivo es reducir los despilfarros como son tiempos de espera, búsqueda de material y desplazamientos.</li>
</ul>
</li>



<li><strong>Estandarizar el cambio</strong>
<ul class="wp-block-list">
<li>Documentar mediante procedimientos</li>



<li>Preparar material para formación de trabajadores</li>
</ul>
</li>
</ol>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/SMED-05-METODOLOGIA-6-PASOS-1024x576.jpg" alt="SMED METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN" class="wp-image-357"/><figcaption class="wp-element-caption">Metodología para implantar SMED en 6 pasos</figcaption></figure>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/SMED-12-PLANTILLA-DE-REGISTRO-1024x576.jpg" alt="SMED plantilla de registro de tiempos" class="wp-image-363"/><figcaption class="wp-element-caption">Plantilla de registro de tiempos para análisis de un SMED</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Recomendación de libros relacionados con SMED</h2>


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Estandarización de procesos lean

<h2 class="wp-block-heading">Introducción</h2>



<p>La estandarización de procesos en una empresa, junto con las <a href="https://leankaizen.net/5s-lean-etapas-de-implantacion/">5S </a>y <a href="https://leankaizen.net/smed/">SMED </a>y otras técnicas, forma parte de las bases del <a href="https://youtu.be/jjMKvK5N1eU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">TPS (Toyota Production System)</a> que dan estabilidad al funcionamiento del Lean y sobre los que se fundamenta el resto de herramientas de desarrollo del Lean.</p>



<p>La estandarización en el sistema <a href="https://leankaizen.net/lean-manufacturing-definicion-e-historia/">TPS</a>, probablemente se ha convertido el punto de partida y condición para el éxito de su sistema.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-Y-TPS-1024x576.jpg" alt="estandarización" class="wp-image-740"/><figcaption class="wp-element-caption">Estándar y TPS House</figcaption></figure>



<p>Del padre del TPS, Taichi Ohno se citan dos frases:</p>



<blockquote class="wp-block-quote has-text-align-center is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow">
<p>“No puede haber mejora sin estándar”</p>



<p class="has-text-align-center">“Un estándar se crea para mejorarlo”</p>
<cite>Taiichi Ohno</cite></blockquote>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-CITAS-OHNO-1024x576.jpg" alt="kaizen estandar
" class="wp-image-730"/><figcaption class="wp-element-caption">Cita Taiichi Ohno estandarización de procesos</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Definición de estándar</h2>



<p>Puede haber confusión sobre terminología similar como trabajo estándar, procedimiento estándar, estandarización, trabajo estandarizado, etc… <strong>en definitiva un estándar es la forma deseada de hacer las cosas.</strong></p>



<p>El estándar está muy ligado al <a href="https://leankaizen.net/kaizen-la-mejora-continua-japonesa/">KAIZEN </a>o mejora continua del Lean (y TPS – Toyota Production System) bajo la premisa de que cualquier iniciativa de mejora continua puede realizarse si, y solo si, se dispone de una situación inicial bien definida mediante su descripción en un estándar (trabajo estandarizado lean).</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-Y-KAIZEN-1024x576.jpg" alt="estandarizar procesos administrativos" class="wp-image-738"/><figcaption class="wp-element-caption">Relación entre estándar y PDCA dentro del ciclo Kaizen</figcaption></figure>



<p><strong>Un estándar se crea no solo para describir una situación actual de cómo se realizan las cosas, sino para ser constantemente mejorado.</strong> La estandarización persigue procesos robustos, repetibles, alcanzables y capaces.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-INTRODUCCION-1024x576.jpg" alt="estandarización en una empresa" class="wp-image-733"/><figcaption class="wp-element-caption">Estandarización y procesos robustos</figcaption></figure>



<p>Un estándar no necesariamente requiere describir cada una de las etapas, sino las etapas más críticas como pueden ser el tiempo de ciclo, la secuencia de operaciones o la puesta a punto de la máquina.</p>



<p>El estándar es el manual de trabajo que utiliza el para orientar al trabajador a cómo debe hacer las cosas, para indicar que todo el mundo trabaja acorde a unos estándares establecidos sobre la mejor forma de hacer las cosas a nivel de seguridad, calidad, productividad, coste, medioambiente etc.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-FINALIDAD-1024x576.jpg" alt="estandarización del proceso de producción" class="wp-image-732"/><figcaption class="wp-element-caption">Finalidad de la estandarización de procesos lean</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Hoja de Trabajo Estándar o SOP (Standard Operating Procedure)</h2>



<p>Cada estación de trabajo debe desarrollar sus estándares para cada máquina, trabajador y proceso. El procedimiento KAIZEN aplicará cuando el estándar requiera de aplicación de mejora continua.</p>



<p>A nivel formal en operaciones, cuando se describe un trabajo se habla de SOP (Standard Operating Procedure) o Hoja de Trabajo Estándar donde se realiza una descripción de trabajo de las 5W+1H (what, when, why, where, who, how).</p>



<p>En la filosofía Lean de Toyota, Taichi Ohno creía que la única manera de trasladar la información de cómo se debían hacer las cosas a los trabajadores era mediante instrucciones de trabajo. Instrucciones de trabajo diseñadas no de Dirección hacia abajo, sino de abajo hacia arriba. Las SOP son una herramienta del trabajador, para que la utilice en el día a día, no solo un documento que acaba en el archivo y se muestra solo en las auditorías.</p>



<p>Las SOP permiten a los equipos de trabajo tomar el control de sus propias prácticas de trabajo.</p>



<p>Proporciona una herramienta de formación con un valor incalculable para nuevas incorporaciones.</p>



<p>Deben ser colocadas en el puesto de trabajo, al alcance visual de las personas para que pueda ser consultada en cualquier momento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Beneficios de la estandarización</h2>



<p>La estandarización debe ayudar a conseguir los objetivos de:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong>Calidad</strong>: ¿qué requisitos de producto de mínimos es necesario?</li>



<li><strong>Productividad</strong>: ¿la tarea con qué personas y recursos cuenta desde la fase de planificación?</li>



<li><strong>Servicio</strong>: ¿Cuál es el lead time que debe liberarse el producto?</li>



<li><strong>Seguridad</strong>: ¿las condiciones de trabajo son seguras y adecuadas?</li>
</ul>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-BENEFICIOS-1024x576.jpg" alt="estandarizacion de procesos lean manufacturing" class="wp-image-727"/><figcaption class="wp-element-caption">Beneficios de la estandarización lean</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Características del estándar</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>Significa autorización y responsabilidad individual</li>



<li>Transmisión de conocimiento y experiencia entre individuos y equipos</li>



<li>Acumulación de experiencia y aprendizaje a la organización</li>



<li>Transmisión de conocimiento de un taller a otro</li>



<li>Disciplina</li>



<li>No son documentos estáticos, están actualizados constantemente.</li>



<li>No son un papel enterrado en alguna mesa.</li>



<li>No son un archivo creado solo por el Supervisor o los Ingenieros.</li>



<li>Las Operaciones Estándar definen la responsabilidad directa del trabajador. Proporcionan la base para la identificación / eliminación del despilfarro, y es por lo tanto, un componente clave de la mejora continua &#8211; KAIZEN.</li>



<li>Aseguran que el proceso se realiza siempre de la misma manera y por todos y cada uno de los trabajadores. De este modo, se elimina o reduce la variabilidad del proceso en cuanto a Seguridad, Calidad y Tiempo.</li>



<li>Simplifica enormemente la Resolución de problemas: si siempre lo hacemos mal, siempre lo haremos igual de mal hasta que se mejore mediante Kaizen.</li>
</ul>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-CARACTERISTICAS-1024x576.jpg" alt="estandarizar procesos administrativos" class="wp-image-728"/><figcaption class="wp-element-caption">Características de la estandarización de procesos</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Estandarización y ciclo PDCA</h2>



<p>Cuando el personal o alguien de la organización encuentra un problema en el puesto de trabajo, éste se analiza, se identifican las causas y se proponen soluciones.</p>



<p><strong>Definición de ciclo PDCA</strong> (Plan Do Check Act, o PHRA en español, Planificar Hacer Revisar Actuar).</p>



<p>Cuando en el <a href="https://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_Deming" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ciclo PDCA</a> se ejecuta la solución propuesta se revisa su efectividad. Si esta solución mejora al procedimiento anterior en sus variables de coste, seguridad, tiempo de ejecución, calidad etc se adopta como nuevo estándar.</p>



<p>Este estándar verificado, posteriormente puede escalarse a otras áreas de la Planta, otras secciones etc.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-Y-PDCA-1024x576.jpg" alt="estandarizacion lean" class="wp-image-739"/><figcaption class="wp-element-caption">Estándar y PDCA</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Prerrequisitos para Estandarizar</h2>



<p>El estándar es la base del Kaizen, y a su vez existen unos prerrequisitos para diseñar unos estándares repetibles, fiables y que sirvan de base para la mejora continua.</p>



<p>Estos prerrequisitos requiere que se consoliden en la fase de estabilidad del Lean:</p>



<ol class="wp-block-list" type="a">
<li>El trabajo debe ser repetible. No se puede estandarizar si en la operación se debe describir del estilo, por ejemplo, si ocurre A, entonces hay que hacer B, etc… solo si son unas pocas excepciones, reglas es posible.</li>



<li>El equipo y la línea, o célula deben ser fiables, existe una alta eficiencia de máquina (OEE), los paros por avería son mínimos, los cambios de formato son similares en tiempo y tareas etc.</li>



<li>Los problemas de calidad son mínimos y su defectivo debe ser robusto en el tiempo, poco variable o con una variabilidad controlada.</li>
</ol>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-PRERREQUISITOS-1024x576.jpg" alt="estandarizacion de procesos lean manufacturing" class="wp-image-736"/><figcaption class="wp-element-caption">Prerrequisitos para la estandarización</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Ejemplos de Estandarización en una Empresa</h2>



<p>Existen básicamente 3 tipos de estándar para la descripción del trabajo estándar:</p>



<ol class="wp-block-list" type="a">
<li>Gráfico de trabajo estándar: descripción gráfica del proceso</li>



<li>Hoja de combinación de trabajo estándar: descripción temporal del proceso</li>



<li>Hola de metodología del trabajo estándar: es el manual del operario</li>
</ol>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-TIPOS-1024x576.jpg" alt="estandarizacion lean" class="wp-image-737"/><figcaption class="wp-element-caption">Tipología de estándares</figcaption></figure>



<h3 class="wp-block-heading">Gráfico de Trabajo Estándar</h3>



<p>Documento donde se describen de forma gráfica el layout real y la secuencia de las operaciones de transformación de producto (o servicio), se incluyen inventario en curso, puntos de seguridad, operaciones de transporte entre operaciones e inspecciones de calidad.</p>



<p>El objetivo de este documento es observar las tareas de no valor añadido en un simple vistazo para poder identificar acciones de mejora a futuro y poder aplicar Kaizen.</p>



<figure class="wp-block-table"><table><tbody><tr><td>estandarizar procesos ejemplos</td></tr></tbody></table></figure>



<h3 class="wp-block-heading">Hoja de Combinación de Trabajo Estándar</h3>



<p>Documento donde se describen de forma secuencial las operaciones de transformación de producto incluyendo sus tiempos de proceso, diferenciando entre tiempo manual, tiempo automático y tiempo de transporte.</p>



<p>Es muy importante cualquier identificar tiempos donde el operario se encuentre ocioso, esperando o caminando, recordemos que en Toyota el operario era considerado más importante que la máquina, la máquina sirve a la persona y no al revés.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/GRAFICO-DE-COMBINACION-DE-TRABAJO-ESTANDAR-1024x576.jpg" alt="estandarizar procesos ejemplos" class="wp-image-742"/><figcaption class="wp-element-caption">Hoja de combinación de trabajo estándar</figcaption></figure>



<h3 class="wp-block-heading">Hola de Metodología del Trabajo Estándar</h3>



<p>Hoja que debe servir para explicar a cualquier operario, en su lenguaje y de forma gráfica la descripción de los trabajos a realizar, su secuencia, sus puntos críticos de seguridad, calidad, de productividad, mantenimiento, limpieza etc.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/GRAFICO-DE-METODOLOGIA-DE-TRABAJO-ESTANDAR-1024x576.jpg" alt="ejemplos de estandarización en una empresa" class="wp-image-743"/><figcaption class="wp-element-caption">Hoja de metodología de trabajo estándar</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Recomendación de libros relacionados con ESTANDARIZACIÓN</h2>


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