
<h2 class="wp-block-heading">Introducción</h2>



<p>En el mundo empresarial actual, el trabajo en equipo se ha convertido en un factor clave para lograr el éxito en las organizaciones. <strong>En el contexto del Lean y el Kaizen, el trabajo en equipo se vuelve aún más relevante, ya que es la base fundamental para impulsar la mejora continua y alcanzar un alto rendimiento</strong>. Aquí descubrirás cómo desarrollar equipos de alto rendimiento y desbloquear el secreto del éxito en LeanKaizen. Desde la colaboración efectiva hasta la sinergia de habilidades, exploraremos las <strong>claves para formar un equipo cohesionado y altamente productivo</strong> que promueva la excelencia y la innovación en tu organización. Prepárate para transformar la forma en que tu equipo trabaja y alcanza resultados extraordinarios en el ámbito del LeanKaizen.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Puntos clave para el desarrollo de equipos de alto rendimiento</h2>



<ol class="wp-block-list">
<li><strong>Colaboración efectiva:</strong> El trabajo en equipo en el contexto del <a href="https://leankaizen.net/lean-manufacturing-definicion-e-historia/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Lean </a>y el <a href="https://leankaizen.net/metodologia-kaizen-la-mejora-continua-japonesa/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Kaizen </a>se basa en la colaboración efectiva entre los miembros del equipo. Es importante fomentar un ambiente de confianza y apertura, donde los miembros puedan compartir ideas, conocimientos y perspectivas de manera libre. La colaboración efectiva permite aprovechar la diversidad de habilidades y experiencias dentro del equipo, potenciando así la capacidad de resolver problemas de manera innovadora y eficiente.</li>



<li><strong>Comunicación clara y transparente: </strong>Una comunicación clara y transparente es esencial para el trabajo en equipo en el contexto del Lean y el Kaizen. Los miembros del equipo deben estar alineados en los objetivos y las metas comunes, y deben ser capaces de transmitir información de manera efectiva. La comunicación abierta y constante facilita el intercambio de ideas, el aprendizaje mutuo y la toma de decisiones fundamentadas, fortaleciendo así la dinámica de equipo.</li>



<li><strong>Sinergia de habilidades:</strong> En los equipos de alto rendimiento es crucial aprovechar la sinergia de habilidades de los miembros. Cada persona aporta su experiencia y competencias únicas al equipo, lo que permite abordar los desafíos de manera integral y eficaz. Fomentar un ambiente donde se valoren las fortalezas individuales y se promueva la colaboración en la búsqueda de soluciones potencia la efectividad del equipo.</li>



<li><strong>Empoderamiento y responsabilidad compartida</strong> son elementos clave para desarrollar equipos de alto rendimiento. Los miembros del equipo deben ser capacitados y motivados para tomar decisiones, asumir la responsabilidad de sus acciones y contribuir activamente a la mejora continua. El empoderamiento crea un sentido de propiedad y compromiso, lo que impulsa el desempeño y la calidad en el trabajo realizado.</li>



<li><strong>Aprendizaje continuo:</strong> Un equipo de alto rendimiento en el contexto del LeanKaizen está constantemente buscando oportunidades de aprendizaje y crecimiento. El aprendizaje continuo permite estar actualizado con las mejores prácticas, las herramientas y técnicas más recientes, y los avances en la industria. Fomentar una cultura de aprendizaje en el equipo promueve la innovación y la adaptabilidad, y garantiza que el equipo esté en constante evolución hacia la excelencia.</li>



<li><strong>Orientación a resultados:</strong> En LeanKaizen, el trabajo en equipo se enfoca en lograr resultados tangibles y medibles. El equipo debe establecer metas claras y trazar un plan de acción para alcanzarlas. Se deben utilizar herramientas y técnicas lean para identificar y eliminar <a href="https://youtu.be/9RY4zugT5T0" target="_blank" rel="noreferrer noopener">los desperdicios</a>, optimizar los procesos y mejorar continuamente el rendimiento. El enfoque en los resultados impulsa la productividad y la eficiencia, y garantiza que el equipo esté alineado con los objetivos estratégicos de la organización.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusiones</h2>



<p>Desarrollar un equipo de trabajo de alto rendimiento en el contexto del Lean y el Kaizen es fundamental para alcanzar el éxito y la excelencia en tu organización. <strong>A través de la colaboración efectiva, la comunicación clara, la sinergia de habilidades, el empoderamiento, el aprendizaje continuo y la orientación a resultados, podrás desbloquear el potencial de tu equipo y maximizar su contribución hacia la mejora continua y la eficiencia en los procesos</strong>. No subestimes el poder del trabajo en equipo en el lean y el Kaizen, ¡desarrolla un equipo de alto rendimiento y lleva a tu organización hacia la excelencia!</p>

Etiqueta: Kaizen
Estandarización de procesos lean

<h2 class="wp-block-heading">Introducción</h2>



<p>La estandarización de procesos en una empresa, junto con las <a href="https://leankaizen.net/5s-lean-etapas-de-implantacion/">5S </a>y <a href="https://leankaizen.net/smed/">SMED </a>y otras técnicas, forma parte de las bases del <a href="https://youtu.be/jjMKvK5N1eU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">TPS (Toyota Production System)</a> que dan estabilidad al funcionamiento del Lean y sobre los que se fundamenta el resto de herramientas de desarrollo del Lean.</p>



<p>La estandarización en el sistema <a href="https://leankaizen.net/lean-manufacturing-definicion-e-historia/">TPS</a>, probablemente se ha convertido el punto de partida y condición para el éxito de su sistema.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-Y-TPS-1024x576.jpg" alt="estandarización" class="wp-image-740"/><figcaption class="wp-element-caption">Estándar y TPS House</figcaption></figure>



<p>Del padre del TPS, Taichi Ohno se citan dos frases:</p>



<blockquote class="wp-block-quote has-text-align-center is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow">
<p>“No puede haber mejora sin estándar”</p>



<p class="has-text-align-center">“Un estándar se crea para mejorarlo”</p>
<cite>Taiichi Ohno</cite></blockquote>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-CITAS-OHNO-1024x576.jpg" alt="kaizen estandar
" class="wp-image-730"/><figcaption class="wp-element-caption">Cita Taiichi Ohno estandarización de procesos</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Definición de estándar</h2>



<p>Puede haber confusión sobre terminología similar como trabajo estándar, procedimiento estándar, estandarización, trabajo estandarizado, etc… <strong>en definitiva un estándar es la forma deseada de hacer las cosas.</strong></p>



<p>El estándar está muy ligado al <a href="https://leankaizen.net/kaizen-la-mejora-continua-japonesa/">KAIZEN </a>o mejora continua del Lean (y TPS – Toyota Production System) bajo la premisa de que cualquier iniciativa de mejora continua puede realizarse si, y solo si, se dispone de una situación inicial bien definida mediante su descripción en un estándar (trabajo estandarizado lean).</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-Y-KAIZEN-1024x576.jpg" alt="estandarizar procesos administrativos" class="wp-image-738"/><figcaption class="wp-element-caption">Relación entre estándar y PDCA dentro del ciclo Kaizen</figcaption></figure>



<p><strong>Un estándar se crea no solo para describir una situación actual de cómo se realizan las cosas, sino para ser constantemente mejorado.</strong> La estandarización persigue procesos robustos, repetibles, alcanzables y capaces.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-INTRODUCCION-1024x576.jpg" alt="estandarización en una empresa" class="wp-image-733"/><figcaption class="wp-element-caption">Estandarización y procesos robustos</figcaption></figure>



<p>Un estándar no necesariamente requiere describir cada una de las etapas, sino las etapas más críticas como pueden ser el tiempo de ciclo, la secuencia de operaciones o la puesta a punto de la máquina.</p>



<p>El estándar es el manual de trabajo que utiliza el para orientar al trabajador a cómo debe hacer las cosas, para indicar que todo el mundo trabaja acorde a unos estándares establecidos sobre la mejor forma de hacer las cosas a nivel de seguridad, calidad, productividad, coste, medioambiente etc.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-FINALIDAD-1024x576.jpg" alt="estandarización del proceso de producción" class="wp-image-732"/><figcaption class="wp-element-caption">Finalidad de la estandarización de procesos lean</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Hoja de Trabajo Estándar o SOP (Standard Operating Procedure)</h2>



<p>Cada estación de trabajo debe desarrollar sus estándares para cada máquina, trabajador y proceso. El procedimiento KAIZEN aplicará cuando el estándar requiera de aplicación de mejora continua.</p>



<p>A nivel formal en operaciones, cuando se describe un trabajo se habla de SOP (Standard Operating Procedure) o Hoja de Trabajo Estándar donde se realiza una descripción de trabajo de las 5W+1H (what, when, why, where, who, how).</p>



<p>En la filosofía Lean de Toyota, Taichi Ohno creía que la única manera de trasladar la información de cómo se debían hacer las cosas a los trabajadores era mediante instrucciones de trabajo. Instrucciones de trabajo diseñadas no de Dirección hacia abajo, sino de abajo hacia arriba. Las SOP son una herramienta del trabajador, para que la utilice en el día a día, no solo un documento que acaba en el archivo y se muestra solo en las auditorías.</p>



<p>Las SOP permiten a los equipos de trabajo tomar el control de sus propias prácticas de trabajo.</p>



<p>Proporciona una herramienta de formación con un valor incalculable para nuevas incorporaciones.</p>



<p>Deben ser colocadas en el puesto de trabajo, al alcance visual de las personas para que pueda ser consultada en cualquier momento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Beneficios de la estandarización</h2>



<p>La estandarización debe ayudar a conseguir los objetivos de:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong>Calidad</strong>: ¿qué requisitos de producto de mínimos es necesario?</li>



<li><strong>Productividad</strong>: ¿la tarea con qué personas y recursos cuenta desde la fase de planificación?</li>



<li><strong>Servicio</strong>: ¿Cuál es el lead time que debe liberarse el producto?</li>



<li><strong>Seguridad</strong>: ¿las condiciones de trabajo son seguras y adecuadas?</li>
</ul>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-BENEFICIOS-1024x576.jpg" alt="estandarizacion de procesos lean manufacturing" class="wp-image-727"/><figcaption class="wp-element-caption">Beneficios de la estandarización lean</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Características del estándar</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>Significa autorización y responsabilidad individual</li>



<li>Transmisión de conocimiento y experiencia entre individuos y equipos</li>



<li>Acumulación de experiencia y aprendizaje a la organización</li>



<li>Transmisión de conocimiento de un taller a otro</li>



<li>Disciplina</li>



<li>No son documentos estáticos, están actualizados constantemente.</li>



<li>No son un papel enterrado en alguna mesa.</li>



<li>No son un archivo creado solo por el Supervisor o los Ingenieros.</li>



<li>Las Operaciones Estándar definen la responsabilidad directa del trabajador. Proporcionan la base para la identificación / eliminación del despilfarro, y es por lo tanto, un componente clave de la mejora continua &#8211; KAIZEN.</li>



<li>Aseguran que el proceso se realiza siempre de la misma manera y por todos y cada uno de los trabajadores. De este modo, se elimina o reduce la variabilidad del proceso en cuanto a Seguridad, Calidad y Tiempo.</li>



<li>Simplifica enormemente la Resolución de problemas: si siempre lo hacemos mal, siempre lo haremos igual de mal hasta que se mejore mediante Kaizen.</li>
</ul>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-CARACTERISTICAS-1024x576.jpg" alt="estandarizar procesos administrativos" class="wp-image-728"/><figcaption class="wp-element-caption">Características de la estandarización de procesos</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Estandarización y ciclo PDCA</h2>



<p>Cuando el personal o alguien de la organización encuentra un problema en el puesto de trabajo, éste se analiza, se identifican las causas y se proponen soluciones.</p>



<p><strong>Definición de ciclo PDCA</strong> (Plan Do Check Act, o PHRA en español, Planificar Hacer Revisar Actuar).</p>



<p>Cuando en el <a href="https://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_Deming" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ciclo PDCA</a> se ejecuta la solución propuesta se revisa su efectividad. Si esta solución mejora al procedimiento anterior en sus variables de coste, seguridad, tiempo de ejecución, calidad etc se adopta como nuevo estándar.</p>



<p>Este estándar verificado, posteriormente puede escalarse a otras áreas de la Planta, otras secciones etc.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-Y-PDCA-1024x576.jpg" alt="estandarizacion lean" class="wp-image-739"/><figcaption class="wp-element-caption">Estándar y PDCA</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Prerrequisitos para Estandarizar</h2>



<p>El estándar es la base del Kaizen, y a su vez existen unos prerrequisitos para diseñar unos estándares repetibles, fiables y que sirvan de base para la mejora continua.</p>



<p>Estos prerrequisitos requiere que se consoliden en la fase de estabilidad del Lean:</p>



<ol class="wp-block-list" type="a">
<li>El trabajo debe ser repetible. No se puede estandarizar si en la operación se debe describir del estilo, por ejemplo, si ocurre A, entonces hay que hacer B, etc… solo si son unas pocas excepciones, reglas es posible.</li>



<li>El equipo y la línea, o célula deben ser fiables, existe una alta eficiencia de máquina (OEE), los paros por avería son mínimos, los cambios de formato son similares en tiempo y tareas etc.</li>



<li>Los problemas de calidad son mínimos y su defectivo debe ser robusto en el tiempo, poco variable o con una variabilidad controlada.</li>
</ol>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-PRERREQUISITOS-1024x576.jpg" alt="estandarizacion de procesos lean manufacturing" class="wp-image-736"/><figcaption class="wp-element-caption">Prerrequisitos para la estandarización</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Ejemplos de Estandarización en una Empresa</h2>



<p>Existen básicamente 3 tipos de estándar para la descripción del trabajo estándar:</p>



<ol class="wp-block-list" type="a">
<li>Gráfico de trabajo estándar: descripción gráfica del proceso</li>



<li>Hoja de combinación de trabajo estándar: descripción temporal del proceso</li>



<li>Hola de metodología del trabajo estándar: es el manual del operario</li>
</ol>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/ESTANDAR-TIPOS-1024x576.jpg" alt="estandarizacion lean" class="wp-image-737"/><figcaption class="wp-element-caption">Tipología de estándares</figcaption></figure>



<h3 class="wp-block-heading">Gráfico de Trabajo Estándar</h3>



<p>Documento donde se describen de forma gráfica el layout real y la secuencia de las operaciones de transformación de producto (o servicio), se incluyen inventario en curso, puntos de seguridad, operaciones de transporte entre operaciones e inspecciones de calidad.</p>



<p>El objetivo de este documento es observar las tareas de no valor añadido en un simple vistazo para poder identificar acciones de mejora a futuro y poder aplicar Kaizen.</p>



<figure class="wp-block-table"><table><tbody><tr><td>estandarizar procesos ejemplos</td></tr></tbody></table></figure>



<h3 class="wp-block-heading">Hoja de Combinación de Trabajo Estándar</h3>



<p>Documento donde se describen de forma secuencial las operaciones de transformación de producto incluyendo sus tiempos de proceso, diferenciando entre tiempo manual, tiempo automático y tiempo de transporte.</p>



<p>Es muy importante cualquier identificar tiempos donde el operario se encuentre ocioso, esperando o caminando, recordemos que en Toyota el operario era considerado más importante que la máquina, la máquina sirve a la persona y no al revés.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/GRAFICO-DE-COMBINACION-DE-TRABAJO-ESTANDAR-1024x576.jpg" alt="estandarizar procesos ejemplos" class="wp-image-742"/><figcaption class="wp-element-caption">Hoja de combinación de trabajo estándar</figcaption></figure>



<h3 class="wp-block-heading">Hola de Metodología del Trabajo Estándar</h3>



<p>Hoja que debe servir para explicar a cualquier operario, en su lenguaje y de forma gráfica la descripción de los trabajos a realizar, su secuencia, sus puntos críticos de seguridad, calidad, de productividad, mantenimiento, limpieza etc.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/08/GRAFICO-DE-METODOLOGIA-DE-TRABAJO-ESTANDAR-1024x576.jpg" alt="ejemplos de estandarización en una empresa" class="wp-image-743"/><figcaption class="wp-element-caption">Hoja de metodología de trabajo estándar</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Recomendación de libros relacionados con ESTANDARIZACIÓN</h2>


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					</div></div>
						</div>

Diagrama de Ishikawa o Diagrama de causa y efecto

<hr class="wp-block-separator has-alpha-channel-opacity"/>



<h2 class="wp-block-heading">Introducción</h2>



<p>El diagrama de espina de pescado, también conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de causa y efecto se suelen utilizar para la búsqueda de causas que consecuentemente provocan un problema.</p>



<p>El Dr. Kaoru Ishikawa desarrolló el «Diagrama de espina de pescado» en la Universidad de Tokio en 1943, también conocido por «Diagrama de Ishikawa». Otro nombre para este diagrama es «Causa y efecto» o diagrama CE.</p>



<p>El diagrama de Ishikawa se construye mediante una «espina» central y varias ramas que recuerdan al esqueleto de un pez.</p>



<p>Este diagrama se utiliza en los métodos de mejora de procesos para identificar las causas raíz más significativas que probablemente estén causando un problema. El gráfico de Ishikawa es un paso inicial en el proceso de selección, medición y análisis de causas. Después de identificar las posibles causas raíz, será necesario realizar más pruebas para confirmar las verdaderas causas raíz. Esta metodología se puede utilizar en cualquier tipo de problema y el usuario puede adaptarla a las circunstancias.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/Ishikawa-01-plantilla-1024x576.jpg" alt="diagramadeishikawa" class="wp-image-229"/><figcaption class="wp-element-caption">Plantilla del Diagrama de Ishikawa, causa efecto o diagrama de espina de pescado</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Beneficios</h2>



<p>Beneficios de aplicar el diagrama de Ishikawa a los equipos de mejora de procesos:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Su construcción es sencilla y fácil de entender y aprender</li>



<li>Puede incorporar métricas, pero es principalmente una herramienta visual para organizar el pensamiento crítico y compartido por el equipo de trabajo</li>



<li>Al involucrar al equipo en la resolución del problema, el diseño y construcción ofrece formación a todo el equipo</li>



<li>Usar el método Ishikawa para explorar las causas fundamentales y registrarlas ayuda a organizar el debate para mantenerse enfocado en los problemas actuales</li>



<li>Promueve el «pensamiento sistémico» a través de una estructura con vínculos visuales</li>



<li>También ayuda a priorizar el análisis y las acciones correctivas</li>
</ul>



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</div>



<h2 class="wp-block-heading">Diseño del diagrama</h2>



<ol class="wp-block-list" type="1">
<li><strong>Escriba el problema a resolver (el EFECTO)</strong> de la manera más descriptiva posible en un lado del espacio de trabajo, luego dibuje la «columna vertebral del pez», como se muestra a continuación.</li>



<li>El siguiente paso es decidir <strong>cómo categorizar las causas</strong>. Hay dos métodos básicos: A) por función, o B) por secuencia de proceso. El enfoque más frecuente es categorizar por función.</li>
</ol>



<p>En entornos de fabricación, <strong>las categorías suelen ser:</strong></p>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong>Máquina: </strong>causas relacionadas con la maquinaria utilizada, utillajes, medios de transporte y movilización de materiales, herramientas, su falta de mantenimiento, problemas, averías, eficiencia, deterioro como fuentes de variabilidad etc.</li>



<li><strong>Método: </strong>entran las causas relacionadas con el proceso, la configuración de los equipos, variables críticas de control, el procedimiento o la ausencia del mismo</li>



<li><strong>Materiales: </strong>materias primas empleadas en la elaboración del producto, puede que haya fuentes de variación debidas a contenidos en humedad, pH, diferencias de proveedor et.</li>



<li><strong>Medición: </strong>se identifican causas relacionadas con la ausencia de medición, o la toma de datos de forma poco fiable, equipos descalibrados, equipo no fiable, sensores de comunicación con fallos de señal, o señales erróneas etc.</li>



<li><strong>Personas: </strong>entran las causas debidas a errores humanos, falta de formación, falta de experiencia, motivación, habilidad, etc.</li>



<li><strong>Medio ambiente: </strong>entran aquí las causas que pueden venir de factores externos como la lluvia, humedad, temperatura, transporte del producto etc.</li>
</ul>



<p>En la configuración del servicio, la máquina y el método a menudo se reemplazan por políticas (reglas de decisión de alto nivel) y procedimientos (tareas específicas).</p>



<h2 class="wp-block-heading">¿Cuándo utilizar el Diagrama de Ishikawa?</h2>



<p>Cuando en un ejercicio de análisis de causas (metodología PDCA, DMAIC, 8D utilizados en <a href="https://youtu.be/jjMKvK5N1eU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Lean Manufacturing</a>, por ejemplo) se requiere identificar varias causas que provocan un problema, normalmente se trabaja una sesión de Brainstorming en equipo cuando se requiere que surjan nuevas ideas para identificar nuevas causas potenciales.</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Puede ver que esto no es suficiente detalle para identificar causas raíz específicas. Por lo general, hay muchos contribuyentes a un problema, por lo que un diagrama de espina de pescado efectivo tendrá muchas causas potenciales enumeradas en categorías y subcategorías. Las <strong>subcategorías detalladas</strong> se pueden generar a partir de una o ambas fuentes:
<ul class="wp-block-list">
<li><a href="https://leankaizen.net/brainstorming-o-lluvia-de-ideas-o-tormenta-de-ideas/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Lluvia de ideas</a> por parte de los miembros del grupo/equipo en base a experiencias previas.</li>



<li>Datos recopilados de hojas de verificación u otras fuentes.</li>



<li><a href="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/Cinco-Por-que-5-why.jpg" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Cinco por qué</a> para ampliar la búsqueda de causa raíz dentro de cada categoría</li>
</ul>
</li>



<li>La utilidad de un diagrama de espina de pescado depende del nivel de desarrollo: pasar de los síntomas a la verdadera causa raíz y cuantificar la relación entre las causas raíz primarias y el efecto. <strong>Puede llevar el análisis a un nivel más profundo</strong> utilizando <strong>Análisis de regresión</strong> para cuantificar la correlación y <strong>DOE – Diseño de Experimentos</strong> diseñados para cuantificar la causalidad. A medida que identifique a los contribuyentes principales y, con suerte, cuantifique la correlación, agregue esa información a su gráfico, ya sea directamente o con notas al pie.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Ejemplo de Diagrama de Ishikawa</h2>



<p>A continuación se muestra un ejemplo</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://leankaizen.net/wp-content/uploads/2022/07/Ishikawa-01-ejemplo-1024x576.jpg" alt="ejemplos del diagrama de ishikawa" class="wp-image-230"/></figure>



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<h2 class="wp-block-heading"> <strong style="font-size: revert;">Libros recomendados</strong><span style="font-size: revert;">:</span></h2>


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